领导说的企业文化的读后感

企业文化与领导这本书主要讲了些什么，还有读后感

美国著名学者埃德加．H．沙因在《企业文化与领导》一书中指出：“领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化，最重要的才能就是影响文化的能力。

”被誉为世界上最伟大的企业家，使通用电气的营业额、资产、利润在20年间由100亿、250亿、15亿美元攀升至1300亿、3700亿、130亿美元，成为世界500强佼佼者的通用电气CEO杰克·韦尔奇也将这一切业绩都归功于努力创建GE企业文化的结果。

可见，企业家与企业文化密不可分，在文化塑造中发挥着关键的作用。

如果没有企业家的一贯坚持、参与及倡导、实施，强有力的文化是难以形成的。

企业文化读后感怎么写

企业文化心得体会（一）：　　透过对企业文化的学习，我深受感动，倍受鼓舞。

企业文化是在必须的社会历史条件下，企业在物质生产过程中构成的具有本企业特色的文化观念，文化形式和行为模式以及与之相应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。

因此，一个企业只要存在一天，企业文化就同时存在。

　　企业文化就是鼓舞士气、陶冶情操、塑造知识型员工、培育奉献精神，为提高基层的凝聚力、战斗力带给强大的精神动力和智力支持，而要实现这一功能，就务必不断提高企业文化的吸引力和感召力。

这是因为企业文化能否发挥的程度最终取决于文化是否能够吸引人和感召人，能否为广大员工所理解并转化为强大的精神动力。

　　“健康、和谐、可持续发展”是党中央提出的科学发展观，而对企业而言，首先就应思考的是企业如何实现可持续发展。

坚持可持续发展，实现企业与社会、与环境、与员工的和谐共融；坚持以人为本，让发展的成果惠及每个企业员工，只有这样，企业才能走上礼貌健康的发展之路。

　　企业与社会的关系首先是服从与服务的关系，同时一个企业对社会的贡献，还体此刻对社会义务的履行程度上，体此刻能否实现企业员工与社会的和谐双赢。

　　一个良好的企业文化构成，是一个漫长不断积累的过程，打造和谐完美的企业文化，需要大家有力地在发展的过程中不断的壮大自我，真正体现创业热情与创新精神，有效地增强着企业的核心竞争力，促进企

企业文化观后感

2018企业文化学习心得总结文化，是企业的灵魂，是一个企业能够傲立商海的根本所在。

离开了文化的浇灌，企业便像无源之水，是无法长久的。

企业文化发展至今天，大家已普遍认识到，它的实质就是企业所有成员共有的思维方式和行为习惯。

企业文化建设的真正功效在于以优秀的文化教化人、转化人。

中国的海尔集团、美国微软公司、日本松下公司等等，他们创造出的奇迹和成功的经验无不告诉我：企业文化是企业发展的不朽之柱，文化建设有着潜在的凝聚力量，它不仅仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，为我们员工作导向，从而提高企业的整体效益。

下面我从三个方面对公司企业文化来谈谈个人的心得体会。

一、浅谈对公司企业理念的理解。

作为公司的员工，我们每一位员工都应该秉承公司的优良文化传统，牢记创新，高效，责任，共赢是我们企业和员工共同的核心价值观，创新是我们的第一要任，具有强大核心的竞争力是我们公司共同的目标。

诚信文化是企业文化的重要组成部分，企业无信不旺，社会无信不稳，因此，诚信是企业理念的基石。

诚信：诚，就是忠诚、老实;信，就是守信用、重信誉。

诚信作为企业核心价值理念尤为重要，它是我们的传统美德，继承和发扬这一美德，在市场经济条件下具有特殊而现实的意义。

创新，就是抛开旧的，创造新的。

创新是企业兴旺的灵魂。

只有与时俱进、不断推动理念创新、管理创新、科技创新、制度创新、各方面工作创新，才能实现新的发

企业文化的感想怎么写

其实就是写读后感

可以从以下几个方面来进行撰写：1、把企业创业的事例大概介绍一下，从而对这些事例有一个大体的印象，2、要对这些事例进行分析，点明这些事例所要体现的精神，以及这些精神对企业发展的意义。

3、你对这些事例的感受，这些事例对自己的启迪以及自己要如何学习如何做。

需要提醒的是，选择事例要有重点，阐明企业文化理念的正确性，具体化、形象化的事例提升到一个企业文化的高度，用事说理，以事明理，具有说服力。

需要把事例和企业文化理念有机的结合起来。

这样你的读后感就会有价值，自然也会有好的效果。

公司读后感开头怎么写

导语：企业文化是很多大型企业非常看重的，那么公司读后感开头怎么写呢

下面由小编为大家整理的公司读后感范文，希望可以帮助到大家

全新的企业文化公布了，作为一名网新人，我更加清楚地了解了公司定位、目标、方向和发展思路。

一个人创造不了文化，一件事不能形成文化，网新文化关切每一个人，每一件事。

学习企业文化的同时，我对当中的管理和团队有所感触。

但是在实际工作中也有一些不符合企业文化精神的做法，在此想谈谈我的看法。

关于部门间协调工作的问题。

我们客服部经常接触运管、财务、资质组，我发现在部门协调性的工作中经常会遇到经办人态度不好、速度慢、流程复杂多变、各自为政等等情况，导致不同的部门之间有一堵无形墙。

例如又一次在客户临时要办理续费，我去财务开发票，但是开票的前提是订单已审，客户总公司的财务一个月来报一次推广费用，错过了就要到下个月。

在hi上沟通无效的情况下我就去运管部说明情况，但是他们讲我每次都上去催订单，很不理解。

建议建立一套应急机制，将此类情况列入应急流程，保障客户利益。

跨部门工作是正常的事情，如果不打破交流障碍会影响整个公司工作效率和运营速度。

关于岗位职责范围界定的问题。

上次公司客户答谢会，我有客户同意会场续费领礼品，当时签了续费的合同。

我把合同拿给财务，申请拿礼品，但是财务坚持认为我的合同金额是自己临时写上去的，不像真的。

拒绝给我礼品，导致我的工作很被动，后来花了一番周折才解决。

我认为财务工作职责是看到合同当即确认，如果合同是假，导致的后果应该是我来承担。

如果我交了合同他不给确认，那是他没有搞清自己的工作职责。

建议公司明确各个岗位的职责范围，在岗人员应当十分清楚自己该做什么，不能以自己的主观判断影响各个部门正常工作。

关于公司政策的连续性和稳定性问题。

公司续费的礼品政策经常无故中断，或者变更礼品档次。

礼品作为我们客服做好客户关系有效方法，有的客户很看重。

经常我们与客户是在续费前就与客户确认好礼品事宜，但是客户打完款后政策又变了，我们不好跟客户交代。

一方面影响客服在客户心中的形象，另外也阻碍我们的工作进度。

建议增强公司政策的稳定性和连续性，充分论证。

朝令夕改，使一线人员无法正确理解贯彻。

既不能达到既定目标，还会影响公司对外形象。

全新的企业文化已经出炉，需要公司全体员工深入学习、深刻理解，在日常工作中践行企业文化的各项要求。

蓝图已经绘就，号角已经吹响，我将在公司新的发展大潮中提升贡献更多力量

前不久，我在某报上读到这样一则消息：“海尔”人在接待参观者的整个过程中，主人总是坚持面朝着参观者边倒行边介绍情况，许多参观者对这种“倒行工作法”费解，时常有人问：“你们这样做是不是有点难受”但听到的回答却总是一样的“面对你们是一种尊重”。

大家知道，海尔集团是在海内外享有盛誉的大型国际化企业“海尔”之所以能快速成长为企业巨人，关键因素就是因为它锤炼形成了富有自身特色的企业文化，并且使之在职工心中深深地扎了根，不断开出芬芳的花朵，结出丰硕果实，焕发出源源不断的生机和活力。

“海尔”现象及其培育的企业文化已成为许多专家、企业关注和研究的焦点，成为人们前进的路标和旗帜。

说到这里也许就会有人问：企业文化真的有那么神奇吗到底什么是企业文化呢专家已经给出了定义：企业文化是企业在长期的生产经营活动中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，它对外是一面旗帜，对内是一种向心力，是企业的灵魂和持久动力。

企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化。

其中，精神文化又称企业理念，是企业文化的精髓，处于核心地位。

那么，企业文化有多神奇呢

海尔集团首席执行官张瑞敏指出，你可以毁掉海尔，但你毁不掉海尔文化。

正象一位会再哲人所言，今天你听到可口可乐被火烧尽的消息，明天就造一个新的可口可乐，因为有可口可乐的文化在。

可见，企业文化对企业以及企业员工的影响是深远的，它的魅力是无穷的。

我们信用社是经营货币的特殊企业，同样需要有自己特色的企业文化，如果站在金融业风险和竞争的角度，我们信用社不仅需要企业文化，而且迫切需要。

如果缺乏了企业文化，我们信用社的经营管理就失去了灵魂，失去了发自内心的动力和追求，就仅仅是只具备外表，而缺乏内涵和活力，如果要说有活力，也难以持久保持。

可令人遗憾的是，我们信用社的企业文化建设基本上还停留在表层和初始阶段，还停留在感性和模糊的认识上。

那什么是信用社的企业文化我们应该怎样建设这一问题我思索了很长时间，而且我相信，它同样也困扰着我们每位信合员工，更需要我们每位信合员工用自己的智慧和心血来浇铸。

那么，如何塑造我们信用社的企业文化呢

《当责文化》这本书读后感

张文隆先生的《当责》一书，为我们展示了有关“当责”这一最新管理理念的“全息视角”。

相信很多人在读完本书后，都会有眼前一亮的感觉：原来，有关责任的话题竟可以如此地引人入胜；原来，融合了“当责”理念的管理模式是如此地贴近日常管理的实际需要。

《当责》一书提出了信息经济时代应有的责任观。

我们是一个“人情社会”，管理者更重要的工作是在处理关系，所以关系导向、成果导向的“当责”概念比 “负责”概念更适用于中国人。

接下来转入重点，分享一下读书中的亮点。

在过去当责与负责常是混淆不明的，两者就像双胞胎一样，难以辨析其中异同；当责并不是在本书中被作者创造出来的，而是经由作者的引申，我们才更加的理解。

当责是成功人士在工作上甚至是做人的核心精神；作者在此观察到这个新的概念， 来符合现今社会与企业价值观需求。

期待读者以经营自己，领导团队组织机会，在最后总结这些当责方针，能对我们所面对的社会，提供更高的附加价值。

在实际情况中，不论责任过高或过低都是不健康的状况，其带给组织的杀伤力极大，因为这种不健康的情形下，组织的核心活力来源-责任感将被大大破坏。

如果我们愿意当一个勇于任事的领导人，必定遇事勇于负责，当仁不让；但是在显示面前，我们是不是过于神勇以致过度负责，没有估计到授权授责，更忘记培养新的领导人，接班人。

文化、创新及身为公司一员的骄傲——《公司的力量》观后感

2018年读的第一本书《可的领导，此书是樊登读书会的创写的。

对于爱学习想成长的人读此书应该是最适合的了。

我是一位母亲，同时也是公司中的一名中层管理者。

领导力我想应该是我要学习的，就想书中说的那样，领导力是可以习来的，而且每个人都可以具备领导力。

我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。

怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作，…这些都是有步骤，有工具的。

领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍:布置任务，第二遍:请对方重复任务，第三遍:做此任务目的何在，第四遍:执行任务会遇到什么困难，第五遍:遇到困难怎么解决。

这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。

作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则，最后建立企业文化。

领导者要明确角色的定位，避免亲力亲为。

所谓优秀的管理者就是不自己做，让别人做，通过别人完成任务。

学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行很强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。

对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。

而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。

一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。

管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。

打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。

管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。

管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。

管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。

倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉进和员工的关系。

管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。

赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。

反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。

管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。

书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。

通读第一遍，感觉很受启发，对于我这个母亲而言非常适用，婚姻和家庭都需

领导风格对企业文化的影响分析

一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式，所以领导人的处事的风格态度往往决定着企业文化发展的方向，同时，领导人的风格也受已形成的企业文化的影响。

领导风格（Leadership Styles）一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。

习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。

每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

一个优秀领导者能在不同的发展层面不断的创造新企业文化。

他们的工作是无形的，看不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。

企业管理者的眼光是短期效应，以任务为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的目光更长远，更有战略性，他们更重视与人打交道建立人际关系。

管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。

”因此，一个企业的成功必须要塑造成功的企业家文化愿景和企业家精神，并被企业管理层、操作层所充分理解和融化到行动上而形成文化感召力，这是企业文化建设和企业精神扩张的必由之路，因为企业家精神是企业发展到一定阶段的特殊产物，高度聚集了企业多元性文化（决策层文化、管理层文化、操作层文化）的感性、理性上的认同感。

领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，各有所不同。

企业领导者是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想是个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质性内容。

因而企业文化往往又被称为“老板文化”或“企业家文化”，这个说法虽然有值得商讨之处，但从总体上来讲，却道出了企业文化与企业领导者有着千丝万缕的联系。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。

管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。

领导者通过其非常敏锐的观察力， 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号、行为，形成一个共同愿景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。

这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。

领导者风格对企业文化的影响形式领导者的风格对企业文化的产生具有重要影响，企业领导风格在企业文化形成过程中的具有重要而且是关键的作用，是企业文化的一个不可缺少的要素。

如果说环境从外部影响一个企业的文化特色，那么企业领导风格可能在内部影响甚至决定企业文化的特色。

企业领导的风格不同，其语言行为表现、对待下属的态度、经营思路和思维模式、处理各种事务的方式、文化主张等都会显然不同。

我们按照海·麦克伯咨询公司的调查结果所显示的领导风格来看其对企业文化的特色的影响。

（一）强制型领导者风格下的企业文化因为强制型领导风格是命令性的思想意识、口气和行为多，支持型的思想意识、口气和行为少；依靠命令行的思想、行为做事情；决策多半是领导说了算；自上而下的交流，上司说下属听；比较注重监督。

所以命令型领导风格以下属服从的决策方式使组织中的绝大多数成员处于被动状态，大多数人感到没有受到重视，即使下属有想法也不愿说出来，遏制新想法或不同的想法和做法。

在这种领导风格下的企业文化一定是处于一种比较沉闷的状态，比较偏向官僚型企业文化。

这样的领导者所领导的下属，可能会变成唯唯诺诺、不会独立从事工作的庸人，形成“强将手下全弱兵”的状况，最终可能是企业文化更加涣散，更称不上组织的团结。

所以这种领导风格可能会使自己的团队文化发展成为鹰式文化，人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。

企业的激励大多数高效员工的只可能剩下“金钱”，企业文化对员工的激励更无从体现，严重降低了广大员工的工作满意感。

领导在命令下可能会在短时间内使全体员工和下属去实现某个目标，但从长期来看，下属和员工会觉得压抑，而严重降低工作热情。

企业领导也可能在孤军奋战。

企业文化积极方面意义也就不存在了。

（二）权威型领导者风格下的企业文化权威型的领导与强制型的领导风格最大的差别在于领导会让员工了解自己的工作对于组织整体工作的重要性，以此来激励员工，让员工产生一定的使命感和责任感。

另外，领导者还通过对于员工的业绩评判，来判断员工对于企业整体工作的实现所作出的贡献的高低给予精神和物质的双重奖励，从而使员工与组织的目标和战略达到了最大化的统一。

一个权威型的领导会设计一个新的方案，从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。

也因此，在这种领导风格下的企业文化也就更加的有活力，员工更加有责任心，同时也增强了他们的使命感，也能保持组织上下积极主动的沟通。

（三）合作型领导者风格下的企业文化合作型领导提倡 “员工先行”。

这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。

它的领导风格是指挥性行为偏低，支持性行为偏高，高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。

一个合作型风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。

在这种领导风格下企业文化多会倾向于公社型的企业文化。

在公社型组织中领导努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。

同时合作型领导不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式去工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。

在合作型领导风格的积极作用下，领导努力建立团队内部的和协、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时使用这种风格会更有效。

这样的领导风格长期发展会在企业中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛围，产生一种类似于“蚁群的文化”，各自独立又相互配合，为了一个目标，努力去行动。

“壳牌润滑油认为，公司的文化建设应该有员工的参与，因为这个文化氛围是由员工提出的，在这样的氛围下工作，员工才觉得有意义，有激情。

”壳牌中国集团中国润滑油业务人力资源经理吴缨如是说。

（四）民主型领导者风格下的企业文化民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任、尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感。

然而民主型领导风格缺点就是它对工作氛围的影响没有其它风格大。

它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。

长此以往，企业就会形成类似于“驴式的企业文化”，领导及员工都没有一个特别明确的目标，导致大家行动迟缓，互相推诿责任。

个体能力无法得到发展，群体协作也很难以实现，最后必然是企业发展受挫。

（五）方向制定型领导者风格下的企业文化在这种领导风格的领导者头脑中，虽然工作的大方向是清晰的，但是领导者可能不会很清楚的把它描述出来，因此员工可能不是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而是对领导希望怎么做进行猜测。

另外，员工也感觉不到领导的信任。

结果是工作的灵活性和责任心下降了，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。

长期在方向制定型领导风格下的员工不可能对企业完全的信任和付出，也因此企业文化表现出的是成员的团体意识较低，不能形成很好的大集体，没有较为一致的团体目标。

（六）教练型领导者风格下的企业文化教练型领导者风格主要特征在于命令和支持并重，给与大量的指示，也倾听下属的想法；决策权掌握在领导手中，决策前也积极听取建议；随时提工作好坏的反馈，并及时纠正。

他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。

如果失败能对今后有利并能锻炼队伍，领导也愿意承受短期的失败。

这种领导风格很可能形成一种“狼群型文化”，既有规则秩序，又有个人发挥的余地，单个力量强，群体力量也强。

综合多种领导者风格才有可能产生最佳的企业文化许多研究表明，一个领导越能展现出多种风格，他将会越成功。

如果一个领导能掌握四种以上的风格，尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格，他将会得到最好的工作氛围和绩效，当然成功的领导还要学会根据情境需要灵活选用合适的领导风格。

实际上，很少有领导能同时具备这些领导风格，能在正确的时间和场合恰当运用这些风格的人就更少了。

补救方式可以是领导与具备他所欠缺风格的人共同组建团队，或者是扩展自己的领导风格。

世界上成功的企业家都具备明朗的个性，他们在面对压力、挫折、失败等情况，只有经受住其中的每一种考验，才能取得事业的成功。

摩托罗拉1928年创建，保罗·高尔文所创立带有他自己鲜明个性色彩的“大家庭”和“个人承诺”文化，经历了几十年的风风雨雨，现如今依然风采依旧。

IBM的老华森所倡导的文化主张和风范，历经多少任CEO不断完善和丰富，至今仍然保持着老华森的精神。

总之，领导风格对企业文化会产生重大影响或起到关键作用。

有谁看完了张德那本《企业文化建设》一书，可不可以给我提供跟读后感，本人万分感谢

有人说深入成就深度。

当你没有深入探究企业文化时，很难说，能很有深度的对企业文化问题深入解读。

因为，人无法改变不知道的东西。

所谓盗亦有道，既是说：无论什么阶层，都会主动理解与维护其明白并值得去做的东西。

什么是企业文化呢

书面意思是：在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系，包括共同意识，价值观念，职业道德，行为规范和准则等（艾得加·沙因）。

解读开来，就是，共同认知体系，习惯性行为方式，基本价值假设，以及团队心理契约的总和（有人说是思想统治，也可以说是吧）。

从认识论来讲，就是，学习了解——固化习惯——遵守价值——团队契约——行为体征。

其形成方法，不一而论，有企业过去特质的提炼；有基于现在生存之道的领悟；还有放眼长远的展望。

因此，不同的企业也会显示不同的特征，但，一切好的文化都是可取的文化，存在的，就是合理的。

不同的经历，不同的着眼点，不同的体验，催生不同的文化，唯一要关注的，只有取向，古语有云：我思故我在

虽然唯心，但道理真实。

正是虽不能至，心向往之，所以，才能文化生根。

沃尔玛的十英尺态度，造就了山姆沃顿零售帝国的顾客第一的形象。

海尔的敬业报国，追求卓越。

促成张瑞敏海尔对质量孜孜以求的勤勉和执着精神。

你要什么，就得什么，种瓜得瓜，种豆得豆，是不会错的。

领导不主动谈钱，员工就会被动谈钱；一个动辄以威权，功利管理下属的领导，最终造就的就是一批，唯利是图，等级森严的官僚。

企业文化如何实现，靠管理。

但企业文化如同巫山云雨，飘渺无形。

如何打造，几近古龙笔下小李飞刀之捉摸不定。

所以，要从管理的着力点上下功夫。

所谓经济基础，决定上层建筑，企业文化是上层建筑，公司制度，激励机制是经济基础。

那就从基本制度，激励机制着手，通过有形管理，去打造企业文化这一“无形”，就如绝世武功的最高境界：手中无剑，心中有剑。

要把企业文化，从奖励，约束，执行，制度，标准中体验。

从企业标志，厂容厂貌，产品特色，文化生活，品质包装中落实。

既然企业文化是从企业的知名度，美誉度，文明度而为人熟知，那就将管理的造创性，与可控性，进行运用。

记得一家公司，制度如此描述：浪费15粒米，罚款50块。

非常清晰。

试问，在此之下，还有人不清楚如何做吗

当员工的集体意识，被内化成集体人性化的要求时，很多问题迎刃而解，因为，再也不是以个人为关注焦点，而是关注团体利益，企业文化更易形成所期望的结果。

然还有一个问题，有制度不执行怎么办

企业文化打造岂不又是空中楼阁

那我告诉你，不执行制度的，不是手下，而是管理者自己。

IBM郭士纳说过，你强调什么，你就检查什么，你不检查，就等于不重视。

因为不执行，所以不遵守，道理很简单。

做为管理者，放弃了手中管理的手段，反过来怪罪于员工，本身就是责任推脱，不作为的表现。

企业文化起于制度，成于管理，重在落实，否则，企业文化打造就只能是，文化在天上飘，员工在地上跑，永远是两股道上跑的车，永无交汇的可能。

更遑论实现对经营业绩的支持，确保企业基业长青了。

因为，企业文化本身是固化思想的教育，是愿景管理，员工此的不来电，对企业没有企图心，何来责任心，何来同甘共苦，心悦诚服。

你都无法让员工痛心，何来员工关心。

所以，一份付出一份收获，乱来的，要受到处罚，做好了有好处；管人有制度，结果有标准，过程有规范。

则，企业文化建设，才能有的放矢，有章可循，有法可依，有事可做，才能落地，才能外化化于形，内化化于心。

才能形成、制造、输出企业文化。

让企业，有了基业长青的资本；让员工，有了马不扬鞭自奋蹄的敢奋。

也才能在阿弥陀佛时觉醒：我不入地狱，谁入地狱