卓有成效的管理者第三章读后感

《卓有成效的管理者》读后感

1、有成效的管理者》读后感　　根据人老师的推荐，我有幸拜读了克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。

这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。

管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。

　　通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：　　一、重视目标和绩效管理。

通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。

使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。

而现实中团队的目标，要通过组织来实现。

这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。

　　二、做好时间管理。

我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。

这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。

　　三、 用人所长。

如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。

这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。

　　四、进行有效决策。

管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。

这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。

　　五、关注运营体系建设。

达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。

　　结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的， 并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进：　　加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。

　　2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。

上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。

这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。

这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大

　　全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。

除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。

第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。

个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）　　时间管理，这个每一本管理类书都会提及，每一本书都会强调，这本也不例外。

其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。

时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性的资源，谁也不比谁多。

在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。

大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。

话是不错，但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的C和A那就更无从谈起了。

所以时间管理，更多的是时间概念的及做事习惯养成，无其他技巧可言。

　　我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。

对于普通员工来说，通常只考虑，我被分配了什么工作，而不是考虑我能做什么。

当然，在一个组织中，完成既有工作，这是无可推辞的；但在此基础上，如果能考虑我能贡献什么，那么无疑，则进了一大步——不再是一个被动的员工，而是成了自己的管理者。

对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。

自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。

如果一个人只能靠外部的刺激来做事，那么，他永远无法达到期望的成就。

如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。

一般员工的思路是：刺激（比如加薪，晋职等）——努力——刺激。

但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。

如果员工不能意识到这一点，只等外部给予机会，成功的可能性非常小。

现实一点就是：加薪，晋职的机会非常少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。

当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决，还有很大一块是如何处理团队中的关系。

孤立的强人，也能解决一些不需要太多团队合作的难题，但是如果从更大角度着眼的话，他只能限于此，而成功的定义则远比这来的宽泛。

所以团队关系，具体而言就是团队中的人际关系非常重要，如何有效和团队中其他成员有效合作，相当大程度取决于人际关系，包括：上司，同事以及下属。

人际关系并不等于玩政治，良好的人际关系不是八面玲珑，而是出于真实的互助。

用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。

　　发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。

其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。

前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样

不是变成因人设岗了么

后来想想还是有部分道理的。

如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。

如果是一个财务会计之类的还可以接受，如果是市场策划，研发创意，那么则是灾难。

管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。

你能左右上司的渠道不多，没有行政命令，那么只能沟通。

抱怨和建议是两种方式，但是抱怨只能让你看到不足，建议则能诱发前景，并按照你设想的方式解决前进。

所以沟通方式很重要。

发挥自己长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。

但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。

　　要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序。

觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大

是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果

现实情况是，大多数人是非理性动物，不能很好的整理昨天的过去和明天的未来。

让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。

微软，因为在操作系统和office软件上的成功，而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。

都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。

所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一边。

当然生活中，没有这么绝对的，人也不是那么容易摆脱过去，不像电脑重新开机一下，就是崭新的未来。

这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。

关于先后次序，可能看上去蛮简单，但是到了决策层面，实际上很多东西都会影响你的判断。

书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。

而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。

书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。

但有一点我们必须明白，任何事情如果同时并进的话，那么其结果可能是一事无成。

这一点在企业做战略决策时候特别注意。

像手机，觉得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手机更是发展平台方向，其结果是优势资源不能整合，各自作战，各个方向都没有大的突破。

要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲

　　决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题，这一点必须谨记在管理者脑中。

决策是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。

所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的，什么问题是策略性的

对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。

策略性的问题，则宜用权变理论来对付。

还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。

5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。

的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。

但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。

那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军

或者去开辟新的蓝海。

如果已经看到MTK的势头，但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。

同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。

从B2B开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。

然后合适的时候推出C2C的淘宝，形成B2B2C2C模式。

再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。

每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。

所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。

战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问题。

例行问题，是需要规范和流程来规避的问题。

策略性的问题，是执行层要考虑到权变问题。

　　书中给出了5个决策要素如下：　　1， 了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决　　2， 找出解决问题的边界条件　　3， 仔细思考解决问题的正确方法是什么　　4， 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到　　5， 重视执行过程中的反馈。

　　对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的

最简单的例子是：欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡

答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。

对于第三，第四个要素，需要指出：先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。

如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。

方案的实施，有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。

执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行

　　有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。

这一点我还是有所保留。

我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。

但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。

没有反对意见的决策，十有八九隐藏着更深的问题。

这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属

有效的决策还取决于有效的执行。

如果一个决策做出，那么必须执行。

因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。

可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略

　　此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢

全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。

但正是精简才铿锵有力，发人深省。

通篇结论是：此书不能只看一遍

《卓有成效的管理者》读后感

偶读此书，甚为感慨。

作为管理者，试图着管理别人，实际我们更应该管理好是自己，如果管理者每个人都卓有成效，整个组织就会成效显著，特形成此文，与各位管理者在未来的成长中共勉。

管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。

实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。

管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。

首先我们来问几个问题 (1)谁是管理者

(2)卓有成效可以学会吗

(3)一群平凡的人，能做出不平凡的事业吗

(4)每个人都必须卓有成效吗

何谓管理者：在一个组织里，如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

实践证明，卓有成效是完全可以学会的。

只要我们中每个人都能够做到卓有成效，一群平凡的人，能做出不平凡的事业。

卓有成效是管理者必须做到的事情。

但是在所有的组织运作中，每一位工作者其实都是管理者------即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都应该向管理者一样的工作和思考。

本书讨论的内容是以以下两点作为前提的： 1．管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。

组织聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。

管理者应在组织内开展有效的工作，否则就对不住聘用他的组织了。

为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么呢?在回答这个问题时，作为两大目标就是组织和管理者的工作绩效。

卓有成效虽然可以学到，但是如果光靠教是教不会的。

它毕竞不是一门“学科”，它只是—种“自我约束的实践过程”。

本书告诉我们是什么东西促成组织和管理者的卓有成效。

不过本书很少提到为什么要追求卓有成效

因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。

要做到卓有成效，首先要做到第一步：记录好时间使用情况。

这是一件机械性的工作，假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。

虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。

如果能够持之以恒，那么这种做法还将会激发管理者求取有效性的兴趣。

分析时间纪录，消除不必要的时间浪费现象，还需要管理者采取某些行动和基本决策、以及在行为、人际关系和工作重心上作出一些改变。

这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。

这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。

问题的关键是提高时间的利用率，一次只做一件事情，并只做最重要的事情；极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。

这第二步：管理者必须把目光集中到贡献上。

着眼于贡献，比第一步更深入一层：管理者的工作要从技术进入观念，要从机械性的工作进入到分析性方法，要从讲究工作效率进入到重视工作的结果。

管理者还应严于律己，要懂得组织聘他为管理者，他应该对组织有什么贡献

要做到这一点并不太复杂。

管理者只要对自己提出一些直截了当的问题就行了。

可是对这些问题的回答却要想到组织的目标和自己的目标，更重要的是要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求“上司满意”便行。

如果管理者着眼于贡献，那么他所重视的不仅仅是“方法”，而是“目标”和“过程”。

如何写《卓有成效的管理者》读书笔记

记得在读某人的自传时，作者曾提到他在国外读书期间，导师每学期都会给出一个书目，要求在多长时间内读完，并提交读书笔记，若干年后，当笔者回忆起这段日子时还津津乐道，因为他认为正是这种阅读给他打下了牢固的基础，并在以后的学习和生活中受用一生。

我想老师给予我们这样的要求的的确确是一个能让人有所收获的任务，这样的过程能让我们学会如何读书，如何用最快的时间去学习和吸收作者可能穷尽一生为之奋斗的思想和知识精华。

如此而言，读书的道理自然不辩自明。

求一篇管理学著作读后感

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作为“一个走在信息时代前面的人”，“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”，在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示，成为“当代最经久不衰的管理思想家”。

德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响，奠定了他在现代管理学上的开创者地位，被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。

.　　本书摘录于德鲁克业已出版的10本经典著.. << 查看译者序　　德鲁克管理思想的大杂烩 来源 价值中国网 罗百辉　　德鲁克从《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《创新与企业家精神》、《管理前沿》、《新现实》、《管理未来》、《后资本主义社会》、《巨变时代的管理》、《21世纪的管理挑战》等10本管理学作品中精心挑选出若干章节，辑成一本涵盖管理的基本原则、关注重点及面临的问题、挑战和机遇的书。

它是有关德鲁克管理思想的大杂烩，但不可否认的是，它为正在寻求快速领会德鲁克思想要旨的人们找到了一条捷径。

　　《德鲁克管理思想精要》收录了26篇文章，分“管理篇”、“个人篇”和“社会篇”三部分展开。

这种分类，跟德鲁克60多年来所关注的领域和写作的话题相对应。

在“管理篇”中，德鲁克首先从管理的内涵入手，在对管理的维度、企业的宗旨和使命进行实证分析的基础上，论述了非营利组织给企业可能带来的影响及存在的社会问题、管理的新范式、管理人员需要获得的信息、目标管理与自我控制、选拔人才的原则等问题。

同时，针对未来社会的发展趋势，提出了“企业家企业”和“新企业”等概念，指出了关注市场、建立高层管理团队、企业家战略的必要性。

　　在“个人篇”，德鲁克所关注问题的视角转向了管理者和知识工作者个人，指出卓有成效是务必要学会的，有效的管理者一定要把注意力放在“贡献”上，知识工作者不仅要了解自身的优势和价值观，而且还要学会“掌握自己的时间”、做“有效的决策”、“发挥沟通的作用”、做一个具备领导力的“领导”（且精辟地指出领导其实是一项工作），并把握“创新的原则”。

同时，为了应对“21世纪的管理挑战”，管理者也要学会“管理未来”。

德鲁克预言，在当今社会向知识社会转变的过程中，最大的变化将是知识领域的变化，包括知识的形式、内容、含义、责任以及关于做一个知识型人才内涵的变化。

　　在“社会篇”，德鲁克指出，由于知识工作者的出现，将会引领21世纪出现一场不同于以往社会的变革，当福利国家时代已成为往事之后，“企业家社会”可能就会到来。

德鲁克还进一步预言到，在“后资本主义社会”，通过社会部门来获取公民权将越来越重要。

德鲁克对未来趋势的观察和洞见跟他提出“管理是一种实践”的观点一样精彩，但相比较前面二篇，本篇读后感觉稳重有余激情不足。

如果有更好的选择，阅读阿尔文·托夫勒的《第三次浪潮》、《权力的转移》、《财富的革命》可能会比阅读德鲁克的相关论述要来得有收获。

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